Wirtschaftswoche v. 11.10.2007:

Gewaltige Bewegung in der globalen Bankenwelt

Finanzinstituts-Fusionen. Der Verkauf von ABN Amro ist die bisher größte Bankenfusion. Jetzt fängt die Arbeit erst an. Die Integration von Banken ist ein Horrorjob.Zentrale von ABN Amro: Zerschlagung der Bank steht bevor, Foto: ReutersIn wenigen Tagen sollte alles vorbei sein. Dann ist einer der spannendsten Übernahmepoker entschieden, der größte in der Geschichte der Bankenbranche, bei dem es um rund 70 Milliarden Euro geht. Vor wenigen Tagen liefen die Angebotsfristen für den Verkauf der niederländischen Großbank ABN Amro aus. Kaum jemand zweifelte noch daran, dass ein Konsortium aus Royal Bank of Scotland, spanischer Santander und belgisch-niederländischer Fortis den Zuschlag bekommen würde. Das Trio will die Bank zerschlagen und unter sich aufteilen. Zunächst hatte die britische Barclays als sicherer Partner gegolten. Sie war auch der Favorit des ABN-Amro-Managements.

So aufregend das Duell um die Bank auch war, das Spannendste steht den Beteiligten noch bevor. Denn in kaum einer anderen Branche ist es so schwer, aus einem Zusammenschluss Kapital zu schlagen. Zwar liegen Vorteile wie Synergien in der Verwaltung und oft auch im Filialnetz oder der Zugang zu neuen Märkten auf der Hand. Dem stehen aber meist gegensätzliche Unternehmenskulturen und Strategien entgegen. Zudem sind die Computersysteme oft ein über Jahrzehnte gewachsener Software-Dschungel, der kaum noch mit anderen Strukturen zusammenpasst. Auch müssen die Unternehmen mit komplexen rechtlichen Problemen rechnen. Und gerade Banken laufen Gefahr, dass Mitarbeiter oder Kunden in den Fusionswirren das Weite suchen. Skeptische Studien kamen deshalb zum Ergebnis, dass nur ein Viertel der Bankenehen glücklich ist.
 
Der Trend zu immer größeren Zusammenschlüssen ist weltweit dennoch ungebrochen. Die Bank of America übernahm gerade von ABN Amro die US-Tochter La Salle für 16 Milliarden Euro und steigt dadurch zum größten Institut der Welt auf. In Italien hat Unicredit den Konkurrenten Capitalia für 22 Milliarden Euro geschluckt; erst vor zwei Jahren hatte das Institut aus Mailand die HypoVereinsbank (HVB) für 15 Milliarden Euro erworben.

Geradezu mickrig nehmen sich da die bisherigen innerdeutschen Zusammenschlüsse aus. Die kürzlich eingefädelte Übernahme des Staatsfinanzierers Depfa durch die Hypo Real Estate für fünf Milliarden Euro ist das größte Geschäft seit Jahren. Doch auch hier dreht sich das Rad immer schneller. Und das gerade im einst beschaulichen öffentlichen Sektor. Die baden-württembergische Landesbank LBBW hat sich bereits die Sachsen LB einverleibt und die nordrhein-westfälische WestLB als nächstes Ziel im Blick. Die Zahl der Sparkassen ist durch Zusammenschlüsse in den vergangenen Jahren deutlich gesunken.

Vor allem die Zahl grenzüberschreitender Zusammenschlüsse wird weltweit weiter steigen. In vielen Ländern ist die Konzentration im Bankbereich bereits so hoch, dass es schon aus kartellrechtlichen Gründen kaum mehr lohnenswerte Ziele gibt. Zudem zahlen sich nach Einschätzung von Dirk Schiereck, Professor an der European Business School in Oestrich-Winkel und Spezialist für Bankenfusionen, grenzüberschreitende Übernahmen langfristig mehr aus. Vor allem, wenn der Käufer deutlich größer ist als sein Kaufobjekt.

Internationale Übernahmen sind jedoch juristisch besonders kompliziert. Gilt doch in den einzelnen Ländern meist ein eigenes Übernahme-, Aufsichts- und Steuerrecht – was die Pläne oft zurechtstutzt. So hat die EU-Kommission am vergangenen Mittwoch der niederländisch-belgischen Fortis die Übernahme von ABN-Amro-Teilen nur unter der Auflage genehmigt, dass sie etwa zehn Prozent des Geschäfts verkauft.

Oft tauchen unvorhergesehene Schwierigkeiten auf. 1,6 Milliarden Euro legte die BayernLB vor einigen Monaten für die Mehrheit an der in Osteuropa besonders aktiven österreichischen Bank Hypo Alpe Adria auf den Tisch. Die Manager glaubten, dass der Deal perfekt sei. Doch sie benötigten auch die Zustimmung der Aufsichtsbehörden an den Standorten der Tochterunternehmen. In Kroatien, wo die ertragreichste Tochter der österreichischen Bank sitzt, hatten die Bayern ihren Ruf jedoch 2002 ramponiert.

Damals hielten sie die Mehrheit an der dortigen » Rijecka Banka. Als diese wegen Betrügereien im Devisengeschäft an den Rand der Pleite geriet, drückten sie ihren Anteil zum symbolischen Preis von einem Euro an den Staat ab – was gar nicht gut ankam. Deshalb wollten die Behörden den Zusammenschluss nicht mehr einfach so durchwinken. Erst nach langem Hin und Her stimmte die Nationalbank zu, forderte aber eine offizielle Entschuldigung. Die BayernLB musste zudem zusichern, strenge Standards gegen Geldwäsche zu erfüllen und die Banken stets mit genügend Eigenkapital auszustatten.

Das wirtschaftliche Risiko einer Übernahme richtig einzuschätzen ist eine entscheidende Herausforderung. Selbst Nuancen können hier im Ergebnis große Auswirkungen haben. „Und durch eine Fusion können sich in einzelnen Bereichen neue Risikoschwerpunkte bilden“, sagt Michael Ungerath, Übernahmeexperte bei der Unternehmensberatung A. T. Kearney.

Zusätzlich erschwert wird die Transparenz durch das Bankgeheimnis. Denn der Blick in die Bücher ist dem Käufer nicht erlaubt. Er muss sie entweder anonymisiert begutachten oder zur Verschwiegenheit verpflichtete Wirtschaftsprüfer oder Anwälte in einen sogenannten „roten Datenraum“ schicken. Dort dürfen die dann die Akten einsehen. Der Erwerber muss sie dafür bezahlen und sich auf ihr Urteil verlassen.

Wirklich kompliziert wird es, wenn die Computersysteme der Institute zusammengelegt werden. „Die Integration einer Bank ist meistens nach einem Jahr abgeschlossen, bei den IT-Systemen dauert es häufig doppelt so lange“, sagt Ungerath. Zudem ist dies ein sehr sensibles Thema. Denn wenn etwa Geldautomaten zeitweise ausfallen oder Kundendaten verloren gehen, sind Imageschäden programmiert. Zudem hängen viele Folgeprojekte davon ab, dass die IT funktioniert. Gibt es Verzögerungen, verzögert sich die gesamte Integration.

„Die Systeme sind meist vollkommen unterschiedlich“, sagt Torsten Stuska, Übernahmeexperte bei IBM. So weicht die Qualität der Daten über Kreditkunden oft erheblich voneinander ab. Zudem ist der Grad der Automatisierung meist verschieden. Während etwa bei einigen Banken auch die Vergabe von Kleinkrediten noch im Wesentlichen in der Hand von Sachbearbeitern liegt, läuft bei anderen dieser Prozess fast vollkommen elektronisch ab.

Schon zwei Jahre vor dem Zusammenschluss der Landesbank Schleswig-Holstein und der Hamburger Landesbank zur HSH Nordbank 2003 begannen die IT- Abteilungen beider Institute, einen Plan für den Übergang zu entwickeln. Nach langer Prüfung entschieden sie sich, die Systeme aus Kiel zu verwenden. So konnten sie Kosten sparen und vermeiden, dass alle Mitarbeiter neue Abläufe lernen mussten.

Nicht zuletzt müssen auch die Produkte vereinheitlicht werden – eine heikle Aufgabe, weil hier die Kunden direkt betroffen sind. Verträge und Konditionen waren beispielsweise bei der LBBW und der von ihr übernommenen BW Bank unterschiedlich und mussten auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden. „Damit auf so wenig Kunden wie möglich Änderungen zukommen, haben wir die LBBW-Plattform komplett übernommen“, sagt Thomas Zelmer, IT-Bereichsleiter bei der LBBW. Denn diese war der deutlich größere Partner.

Bei einer Fusion kommen die Banken nicht umhin, neue Kontonummern zu vergeben. Das hat die LBBW in zahlreichen Gesprächen kommuniziert. Bevor die BW-Bank-Daten endgültig umgeschrieben wurden, „haben wir die Migrartion in drei Generalproben getestet“, sagt Zelmer. Die Übertragung wurde mit dem gesamten Datenbestand simuliert – für jedes Produkt einzeln, „um sicherzustellen, dass die richtige Kontonummer, der richtige Zinssatz und dergleichen übernommen wird“. Eineinhalb Jahre hat die technische Fusion gedauert. Mehr als 200 Mitarbeiter waren über diesen Zeitraum damit beschäftigt. Investiert werden musste ein kleiner dreistelliger Millionen-Betrag.

Bei Fusionen wittert die Konkurrenz stets die Gelegenheit, einer Bank Kunden abspenstig zu machen. So versuchten etwa andere Banken während des Kaufs der HVB durch Unicredit, mit Mails Kunden abzuwerben. Übernahmen sorgen auch bei der sensiblen Private-Banking-Kundschaft für Verunsicherung.

Die Kunden der Privatbank Delbrück Bethmann Maffei, einer Tochter der ABN Amro, mussten schon einige Fusionen verdauen. 1983 übernahm die Bayerische Hypotheken- und Wechselbank die Bethmann Bank. 2003 ging die Wechselbank mit der HypoVereinsbank zusammen. Bethmann wurde mit der Maffei Bank verbündet, die schließlich von ABN Amro gekauft wurde. 2004 wurde sie mit der ebenfalls von der ABN Amro erworbenen Privatbank Delbrück & Co. zu Delbrück-Bethmann-Maffei zusammengeführt. Dann herrschte drei Jahre Ruhe bei der feinen Frankfurter Adresse. Nun stehen wieder Veränderungen an. Berater anderer Banken nutzen die Situation aus und sprechen Delbrück-Kunden gezielt auf den möglichen neuen Eigentümer Fortis an. „Schauen Sie sich die Belgier mal an. Die haben doch keine Ahnung von Private Banking“ — mit solchen Sprüchen wollen sie die Kunden auf ihre Seite lotsen.

Neben den Kunden werden auch die Manager einer Bank zum Ziel für die Konkurrenz. „Sie werden oft regelrecht vom Wechselfieber infiziert“, sagt Tiemo Kracht, Geschäftsführer der Personalberatung Kienbaum. Schließlich ist von Anfang an klar, dass Stellen wegfallen. Zudem löst sich das sorgsam gepflegte Netzwerk innerhalb des Unternehmens auf, die Leistungen der Vergangenheit zählen bei den neuen Eigentümern kaum noch. „Wenn sich gleich ganze Gruppen von Leistungsträgern auf der Flucht befinden, kann das der ganzen Fusion den Sinn nehmen“, sagt Kracht.

Unterstützt werden solche Bestrebungen, wenn eine Seite deutlich im Vorteil ist. So prüften etwa die Top-Manager bei der Fusion von Bayerischer Hypotheken und Vereinsbank 1998 die Führungskräfte mit dem Assessment-Center der Vereinsbank. Da deren Manager das Verfahren kannten, setzten sie sich in der Mehrzahl durch. Was dazu führte, dass sich viele der besten Hypo-Manager andere Jobs suchten.

Angesichts dieser Erfahrungen dürfte mit der Übernahme von ABN Amro der paneuropäische Arbeitsmarkt für Banker gewaltig in Bewegung geraten.

[11.10.2007] cornelius.welp@wiwo.de (Frankfurt), melanie bergermann
Aus der WirtschaftsWoche 41/2007.